Agir avant la crise : un psychologue du travail explique comment prévenir les risques psychosociaux

Adrien Chignard est psychologue du travail et des organisations, cumule plus de quinze ans de métier, et une obsession qui ne l’a jamais lâché : comprendre ce qui abîme les gens au travail avant que ça ne casse.

Il a fait ses armes dans le conseil RH généraliste, puis dans les plus grands cabinets français spécialisés en risques psychosociaux. Et il a fondé Sens & Cohérence, un nom qui dit déjà tout de sa façon de travailler.

En cette semaine de la QVCT – qualité de vie et des conditions de travail -, je republie son interview, tirée de mon livre « Prenez soin de votre santé mentale au travail…et de celle des autres » aux Éditions Vuibert. Il y explique pourquoi on attend presque toujours que les symptômes deviennent visibles pour intervenir, et pourquoi c’est le plus mauvais moment pour le faire. Pas de thermomètre, pas de fièvre.

Combien d’étages votre organisation a-t-elle déjà dépassés en se répétant que, jusqu’ici, tout va bien ?

Les RPS : un problème qu’on préfère ignorer

Noémie Guerrin : Comment illustres-tu la tendance à ignorer les risques psychosociaux et à intervenir seulement lorsque les symptômes sont visibles dans le contexte de la santé mentale au travail ?

Adrien Chignard : La situation actuelle peut être illustrée en faisant un parallèle avec le film « La Haine ». C’est un peu comme si nous étions dans la phase de « Jusqu’ici, tout va bien », où les risques psychosociaux demeurent largement ignorés, presque invisibles, tels des phénomènes « supraliminaires » échappant à notre détection.

« Cette attitude de retenue émotionnelle, pensant atténuer ainsi la souffrance, ressemble à celui qui dit : « Pas de thermomètre, pas de fièvre. Pas de thermomètre, pas de changement climatique. » Malheureusement, la réalité ne se plie pas à cette logique. »

Les problèmes existent, qu’on les reconnaisse ou non. En ne s’attaquant au sujet qu’une fois que les symptômes sont visibles et dépassent le seuil de détection, nous nous exposons à des problèmes plus graves et complexes à résoudre. Il est temps d’agir de manière préventive.

Détecter les signaux faibles : la clé d’un audit RPS efficace

Noémie Guerrin : Selon toi, à quelle fréquence devrions-nous être attentifs aux signaux faibles des risques psychosociaux dans le milieu professionnel, et pourquoi est-il crucial de les détecter précocement ?

Adrien Chignard : Le risque psychosocial est une composante intrinsèque de toute situation de travail, et cela est également encadré par la loi.

« La vigilance envers les signaux faibles revêt une importance capitale, car en les identifiant précocement, nous sommes en mesure d’intervenir de manière plus efficace et rapide. »

Lorsque nous repérons un problème dès son apparition, il est généralement plus simple à résoudre, et nous avons la capacité d’agir de manière plus proactive. Par exemple, si une personne commence à présenter des signes de détérioration de sa santé mentale, il est plus aisé de la guider vers une meilleure voie. En revanche, lorsque quelqu’un se trouve déjà plongé dans une dépression majeure, la situation devient nettement plus complexe et exige des mesures plus drastiques. De plus, les managers sont souvent moins habilités à gérer efficacement une personne en état de dépression majeure, car ce n’est pas leur rôle principal.

La formation des managers : nécessaire mais pas suffisante

Noémie Guerrin : Que penses-tu de la formation des managers sur la santé mentale et les risques psychosociaux en entreprise ?

Adrien Chignard : Le problème ne réside pas tant dans la demande de formation des managers que dans la perception de cette formation comme la seule réponse possible, ce qui peut finalement entraîner un désengagement. Il est important de comprendre que cette approche équivaut à démissionner de la responsabilité qui incombe aux employeurs, tout comme les parents qui inscrivent leurs enfants dans une école privée en espérant que cela résoudra leurs problèmes scolaires.

« Dire à un manager qu’on lui a payé une formation de qualité et qu’il doit désormais gérer tous les problèmes de l’entreprise n’est pas une approche adéquate. La formation des managers est nécessaire, mais elle ne suffit souvent pas. »

 

Il est donc crucial de chercher également à comprendre l’organisation lorsque des problèmes de santé mentale liés aux risques psychosociaux se manifestent.

Les limites du rôle de manager en matière de santé mentale

Noémie Guerrin : Quel regard est porté sur les remarques des managers qui expriment des réserves telles que « Je ne suis pas psychologue » ou « Je ne suis pas l’assistante sociale de mes collaborateurs » concernant la formation à la prévention en santé mentale ?

Adrien Chignard : Pour moi, la question de la dose ne réside pas tant dans les connaissances que nous pouvons transmettre aux individus, mais plutôt dans la manière dont ils vont les utiliser, car ces connaissances sont des outils au service de leur métier. Cela me rappelle l’exemple d’un charcutier à qui l’on apprend à couper des os, et qui réplique en disant : « Je ne veux pas aller plus loin, car j’ai peur de couper la tête de quelqu’un. » Dans ce cas, le problème réside dans l’usage inapproprié de la compétence, plutôt que dans la compétence en elle-même. Après tout, savoir couper un os peut être extrêmement utile pour préparer un os à moelle, par exemple.

« Bien sûr, ce qui revêt une importance capitale pour moi, c’est d’établir clairement les limites inhérentes au rôle de manager. C’est un aspect essentiel que l’on aborde dans toutes nos formations. »

Motiver les équipes tout en préservant leur santé mentale

Noémie Guerrin : Comment les managers peuvent-ils motiver efficacement leurs équipes pour assurer une productivité accrue et parallèlement favoriser une bonne santé mentale au sein de l’entreprise ?

Adrien Chignard : Première chose : le rôle fondamental d’un manager est d’assurer que les membres de son équipe travaillent efficacement. Pour qu’une entreprise puisse créer de la valeur, il est essentiel que les employés soient productifs. La question cruciale qui se pose est de savoir ce qui motive les employés à travailler.

Si nous souhaitons simplifier la complexité et activer des leviers de motivation, nous pouvons nous pencher sur trois éléments : l’autonomie, les compétences et le sentiment d’appartenance.

L’objectif est que les managers puissent créer des conditions de travail qui favorisent ces éléments, car cela est corrélé à de nombreux aspects, tels que la santé mentale des employés, leur engagement au travail, la réduction du turnover, et l’amélioration de la performance globale. Il est important de se demander quelles compétences sont nécessaires pour atteindre cet objectif.

Une compétence clé réside dans la capacité d’un manager à accorder de l’autonomie à ses collaborateurs. Cela ne semble pas aussi simple que cela en a l’air, car il existe des préjugés managériaux hérités de nos grands-parents et des phrases toutes faites telles que « La confiance n’exclut pas le contrôle ».

Chaque fois que j’entends cette phrase, je réponds en disant : « Écoutez, je vais essayer de dire ça à ma femme ce soir. Je vais lui dire : « La confiance n’exclut pas le contrôle. Donne-moi ton téléphone pour que je puisse regarder tes SMS. » Je suis sûr que je vais passer une excellente soirée après ça. » Non, en réalité, la confiance exclut le contrôle, car la confiance repose sur la foi en l’autre personne et la conviction qu’elle agira de manière responsable.

Merci Adrien pour le temps accordé et pour cet entretien.

Vous pouvez retrouver l’interview dans son intégralité dans le livre « Prenez soin de votre santé mentale au travail…et de celle des autres » publié aux Éditions Vuibert.