Nous avons débuté l’année avec un drame. Celui de Crans-Montana, où un incendie a coûté la vie à plusieurs personnes, en a blessé d’autres, et a plongé une ville entière dans la stupeur. Comme souvent dans ces situations, les images sont fortes, les émotions vives, les témoignages bouleversants. Et très vite, au-delà de l’événement lui-même, une question centrale émerge : comment faire face ?

Si Crans-Montana a ému toute une société, c’est parce qu’un drame comme celui-là peut survenir n’importe où, à n’importe quel moment, y compris sur notre lieu de travail. J’ai en mémoire le témoignage d’un préventeur rencontré en formation, marqué à vie par l’incendie qu’il a vécu dans son entreprise. Il en est sorti vivant, mais traumatisé, profondément atteint par ce qu’il avait vu, entendu, ressenti.

En entreprise aussi, l’impensable peut arriver : un incendie, un accident grave, un suicide, une agression… Ces événements ont un impact psychique majeur. Ils mettent à l’épreuve les organisations, mais surtout les êtres humains qui y travaillent.

Alors comment réagit-on dans les premières heures ? Qui parle, que dit-on, à qui ? Les personnes qui témoignent à chaud sont-elles prêtes ? Comment éviter que le traumatisme ne se fige, que les silences ne deviennent des blessures invisibles ? Quelle est la place des médias, des responsables, des cellules d’urgence ? Que peut-on apprendre de Crans-Montana pour mieux accompagner, prévenir, reconstruire dans nos environnements professionnels ?

Cet article propose d’explorer ces questions, non pas pour « gérer la crise », mais pour accompagner l’humain, en comprenant les mécanismes du traumatisme psychique et en s’outillant collectivement pour y faire face.

Créé par Noémie GUERRIN avec Adobe Firefly (2026, Tous droits réservés)

Quand l’impensable survient : comprendre le choc

Il y a des moments où tout bascule. En un instant, le quotidien se déchire. Plus rien ne tient.
Un cri. Des corps figés. Le silence après le fracas.

On pense être préparé. On se dit qu’on saura quoi faire si ça arrive. Et puis non.
Quand l’impensable survient, un incendie, un suicide, un accident grave, un effondrement, ce n’est pas nous qui réagissons. C’est notre système nerveux qui prend le relais.

1. Sidération : le temps suspendu

La première réaction est souvent la sidération. C’est un mot qu’on connaît, mais dont on mesure rarement la puissance. Ce n’est pas “être choqué”, c’est être cliniquement paralysé par l’inconcevable.

La personne est là, debout, mais vide. Elle regarde sans voir. Elle entend sans comprendre.
Elle ne peut pas penser. Elle ne peut pas décider. Elle peut à peine parler.

Ce n’est pas une absence de réaction. C’est la réaction.
Une mise en pause brutale du système pour ne pas imploser. On voit parfois des collègues qui « continuent comme si de rien n’était ». Ce n’est pas du sang-froid. C’est un automatisme neurobiologique. Ranger, répondre, marcher, donner un ordre, tout cela peut être fait sans présence mentale réelle. On appelle cela le fonctionnement automatique : la personne fait… mais ne vit pas ce qu’elle fait.

2. Le cerveau en mode survie : Fight, Flight, Freeze

Face à un événement perçu comme potentiellement mortel ou destructeur, le cerveau active un mode archaïque de fonctionnement : le mode survie.
Il ne s’agit pas de psychologie, mais de biologie.
Ce système repose sur trois réponses principales, qu’on appelle les réactions FFF :

  • Fight (combat) : agitation, cris, tension musculaire, tentative de contrôle actif.
  • Flight (fuite) : désir irrépressible de partir, de s’éloigner, de « ne plus être là ».
  • Freeze (figement) : immobilité, mutisme, sidération, comme gelé dans l’instant.

Ce ne sont pas des choix. Ce sont des réflexes commandés par l’amygdale cérébrale, qui analyse le danger et coupe court aux circuits logiques. Le cortex préfrontal, siège de la pensée, de la parole, de la réflexion, est mis en veille. Il ne sert plus à rien dans ces moments-là.

Résultat : on agit « sans réfléchir », ou on n’agit plus du tout.
Et c’est normal. C’est humain. C’est vital.naissance est un acte relationnel, pas un geste administratif. Elle doit être spécifique, sincère et régulière. Elle ne remplace pas de bonnes conditions de travail, mais elle renforce l’engagement et la résilience des équipes.

3. La dissociation traumatique : se couper pour ne pas sombrer

Quand la charge émotionnelle est trop haute, quand l’événement dépasse les capacités d’intégration du cerveau, un autre phénomène peut survenir : la dissociation traumatique.
C’est un mécanisme de protection extrême, qui consiste à se couper de soi-même.

  • Certaines personnes disent : « J’étais là, mais c’était pas moi »
  • D’autres racontent : « J’avais l’impression d’être au cinéma », « Comme si je regardais la scène d’en haut »
  • D’autres encore ne se souviennent de rien, ou seulement par fragments.

La dissociation peut être partielle ou totale, consciente ou non. Elle peut durer quelques heures, parfois plusieurs jours. Et ce qui est frappant, c’est que certaines personnes peuvent parler avec calme, précision, voire sourire, alors qu’elles sont en réalité déconnectées d’elles-mêmes.

Cette dissociation est une urgence silencieuse. Elle donne l’illusion d’un état stable, mais c’est un fonctionnement en « mode débranché ». Et c’est pour cela qu’il faut être extrêmement prudent avec ceux qui “semblent aller bien” juste après un drame.symboliques. Favoriser la récupération, c’est accepter de revoir les objectifs, les délais et les modes de communication — pas seulement couper les notifications.

4. Peut-on vraiment témoigner après un drame ?

Parler à chaud, ce n’est pas toujours raconter ce qu’on a vécu. C’est parfois répéter mécaniquement ce que l’entourage attend, ce que l’on croit devoir dire, ou ce qu’on n’a pas encore eu le temps d’éprouver intérieurement.

Les mots sortent, mais ne soulagent pas. Ils peuvent même renforcer la trace traumatique, en fixant l’événement sans l’avoir encore symbolisé. C’est pourquoi, en cellule d’urgence, on écoute, mais on ne pousse pas à la parole. On propose. On respecte le silence.

5. Ce que tout cela implique dans le monde du travail

En entreprise, on a appris à réagir vite, à analyser, à organiser, à contenir.
Mais face à un drame, il faut désapprendre.

Il ne s’agit plus d’optimiser une crise. Il s’agit de protéger des psychismes en chute libre.
Avant de rédiger un mail, convoquer une réunion ou activer un plan de communication, il faut reconnaître l’effondrement invisible qui se joue chez certains collaborateurs.

Un événement dramatique ne devient pas automatiquement un traumatisme.
Ce qui fait trauma, ce n’est pas seulement ce qu’il s’est passé.
C’est aussi la solitude, l’incompréhension, la non-reconnaissance de ce que l’on vit.

Comprendre cela, c’est poser les fondations d’une prise en charge juste.
Ce n’est pas du “care”, ce n’est pas de la bienveillance enrobée.
C’est de la sécurité psychique. Et elle est aussi vitale que la sécurité incendie.

Dans les heures qui suivent : que faire (et surtout ne pas faire) ?

Quand un drame survient, le premier réflexe est souvent l’action. Organiser. Réagir. Communiquer. Agir vite pour contenir l’événement, rassurer, montrer qu’on maîtrise.

Mais ce qui est bon pour la logistique ne l’est pas forcément pour le psychisme.
Car ce que vivent les personnes exposées dans les premières heures post-événement, ce n’est pas un simple stress à évacuer : c’est un choc neuro-émotionnel profond, dont les effets peuvent être différés, silencieux, invisibles.

Ces heures-là sont cruciales : elles peuvent contribuer à amorcer une réparation… ou à figer la blessure.

1. Première priorité : sécuriser l’environnement… et les personnes

La sécurité psychique commence par la sécurité tout court.

Cela signifie :

  • Éloigner les personnes du lieu du drame, même s’il est physiquement « sûr ».
  • Réduire les stimuli visuels, sonores ou olfactifs qui réactivent l’événement (ex : fumée, alarmes, traces de sang, bruits de sirène).
  • Créer un espace neutre et calme : une salle fermée, hors du passage, sans téléphone ni agitation.
  • Offrir à boire, asseoir les gens, donner des couvertures si besoin. Ces gestes « basiques » ramènent le corps à un état de sécurité, ce qui est fondamental.

Ce n’est pas encore le moment de « parler ». C’est le moment de recontacter le réel, le présent, le corps.

2. Ne pas forcer la parole. Jamais.

C’est contre-intuitif. Après un drame, on croit souvent qu’il faut « parler pour ne pas garder ça en soi ». Mais la réalité psychique est plus complexe.

La parole, à chaud, n’est pas toujours libératrice. Elle peut être :

  • automatique (on « récite » des faits sans émotion),
  • déconnectée (dissociation),
  • ou au contraire incontrôlable (déferlement d’angoisses brutes).

Forcer la parole, même avec bienveillance, peut fixer le traumatisme ou renvoyer la personne dans l’impuissance : « Je n’arrive pas à parler, donc je suis faible. »

Ce qu’on vise dans les premières heures, ce n’est pas la verbalisation, c’est la stabilisation.

3. Écouter ce qui vient… ou ne vient pas

Accompagner quelqu’un sous le choc, c’est être présent, pas envahissant.
On peut dire :

  • « Je suis là si tu veux t’asseoir. »
  • « On peut rester en silence si tu préfères. »
  • « Tu n’es pas obligé·e de parler. »
  • « Ce que tu ressens est normal dans un moment comme celui-ci. »

C’est simple, mais c’est immense. Cela restitue un pouvoir d’agir, minuscule mais fondamental.

On ne « sauve » pas les gens. On les reconnecte à leur autonomie, à leur rythme.

 4. Le rôle fondamental des figures de confiance

Les managers, collègues proches, élus CSE, responsables RH, sont souvent les premiers à intervenir. Mais ils ne sont pas toujours formés. Et pourtant, ils incarnent le cadre. Leur posture, leur regard, leurs mots, vont modeler la suite.

Un manager qui ose dire :

« Moi non plus je ne sais pas quoi faire, mais je suis là« ,
fait infiniment plus que celui qui aligne des consignes froides et se veut « efficace ».

En revanche, attention aux phrases réflexes qui peuvent faire plus de mal que de bien :

  • « C’est fini maintenant. »
  • « Il faut rester fort pour les autres. »
  • « Ce n’est pas le moment de craquer. »
  • « Tu veux en parler ? Vas-y, dis-moi ce que tu as vu. »

Ces propos peuvent empêcher l’émotion de se poser, renforcer la honte ou la confusion. La présence, le silence, la simplicité sont souvent les meilleurs soins..

 5. Et les médias ? Et la direction ? Quelle parole à l’extérieur ?

C’est l’un des enjeux les plus sensibles.

Dès qu’un événement dramatique survient, la pression monte : il faut “communiquer”.

  • La direction veut rassurer.
  • Les journalistes cherchent des images, des témoignages.
  • L’opinion demande des explications.

Mais la temporalité psychique n’est pas celle de la communication de crise.
Les personnes directement exposées ne doivent jamais être sollicitées à chaud pour parler publiquement, même si elles s’en disent capables. Un individu en état de dissociation ou de sidération n’est pas en position de consentir pleinement.

Un témoignage donné trop tôt peut être vécu, des mois plus tard, comme une intrusion dans son intimité, voire une violation de soi.

La seule priorité dans les premières heures, c’est le soin psychique. Le reste peut attendre. Toujours.

6. Et dans les jours qui suivent ?

Ce que l’on fait dans les premières 24 à 72 heures influence considérablement la suite :

  • Une personne entendue, respectée, contenue a plus de chances de ne pas développer un état de stress post-traumatique.
  • À l’inverse, une personne laissée seule, brusquée, ou exposée sans ménagement peut voir ses symptômes s’aggraver avec le temps.

C’est à ce moment-là qu’une intervention psychologique post-immédiate devient essentielle :

  • Accès à un entretien individuel avec un professionnel formé au psychotraumatisme.
  • Possibilité de participer à un débriefing collectif (non obligatoire).
  • Informations claires sur les réactions normales après un choc.
  • Accompagnement dans la reprise du travail (ou le maintien à distance si besoin).

7. Ce que l’entreprise doit retenir

Un drame ne se gère pas. Il s’accompagne.
La performance, la communication, la maîtrise peuvent attendre. La santé mentale, elle, ne peut pas.

Ce qui compte, dans les heures qui suivent, ce n’est pas d’aller vite.
C’est d’aller juste.
De ralentir, de regarder les visages, d’écouter les silences.
Parce que c’est là que commence la prévention du traumatisme. Pas dans les protocoles, mais dans la qualité du lien humain.

Le rôle des témoins, managers et collègues

Quand on parle de drame en entreprise, on pense d’abord aux victimes directes. Celles et ceux qui ont vu, vécu, été blessés.
Mais il y a les autres. Ceux qui étaient là, juste à côté. Ceux qui ont vu sans comprendre. Ceux qui sont arrivés juste après. Ceux à qui on a raconté. Ceux qui devaient réagir, organiser, décider, souvent sans y être préparés.

Ces témoins, encadrants, collègues, membres du CSE, responsables RH… vivent eux aussi une forme de choc.
Et trop souvent, on les oublie. Ou pire : on attend d’eux qu’ils « tiennent », qu’ils « fassent face », qu’ils soient « la colonne vertébrale de la reprise ».

1. Être témoin, ce n’est pas être épargné

Le traumatisme n’a pas besoin de blessure physique pour s’installer.
Voir un collègue s’effondrer. Entendre un cri. Sentir l’odeur d’un incendie.
Recevoir l’appel en pleine nuit. Ou simplement apprendre ce qui s’est passé, sans pouvoir agir.

Tout cela peut suffire à provoquer :

  • des images mentales intrusives (flashbacks),
  • des troubles du sommeil, de l’humeur, de la concentration,
  • un sentiment de culpabilité paralysante (« Pourquoi pas moi ? », « J’aurais dû faire plus. »),
  • une hypervigilance : être constamment en alerte, comme si le danger pouvait revenir à tout moment.

C’est ce qu’on appelle parfois le traumatisme vicariant, ou secondaire : on est touché, profondément, par un événement qu’on n’a pas directement subi, mais qui nous a traversé par proximité.

2. Managers et encadrants : entre pression et vulnérabilité

Le manager est dans une position particulièrement difficile :

  • Il est attendu comme repère,
  • Mais il est aussi exposé émotionnellement,
  • Et il se retrouve souvent seul face à des décisions complexes : rappeler au travail ? laisser partir ? parler ou se taire ?

On leur demande d’assurer la continuité, de rassurer, de “reprendre la main”.
Mais on ne leur donne pas toujours les outils pour accueillir l’inattendu, le débordement, la détresse.

Beaucoup de managers que j’ai accompagnés m’ont confié :

« J’ai tout fait pour mes équipes, mais personne ne m’a demandé comment j’allais, moi. »

Et pourtant, un manager touché mais bien accompagné devient un véritable facteur de protection pour son équipe.

3. Le poids du silence entre collègues

Dans les jours qui suivent, un malaise diffus peut s’installer :

  • On ne sait plus comment se parler.
  • On a peur de dire un mot de trop… ou de ne rien dire du tout.
  • Certains veulent revenir “comme avant”. D’autres ne peuvent pas.

Ce flou génère du non-dit, et les non-dits font le lit du traumatisme.
Pas parce qu’on doit tout dire, tout déballer, mais parce que le lien humain a besoin d’être restauré.

Un simple « Je ne sais pas quoi dire, mais je suis là si tu as besoin » peut suffire à remettre un peu de sécurité relationnelle.

4. Ce qui aide vraiment dans l’équipe

✔ Nommer l’événement : ne pas faire « comme si de rien n’était ». Dire que c’est dur, que ça a secoué. Même brièvement.
✔ Autoriser des réactions différentes : certains parlent, d’autres se taisent. Certains pleurent, d’autres rient. Tout est normal.
✔ Donner un cadre clair : expliquer ce qui va se passer, qui est là pour aider, quand on peut faire une pause.
✔ Ouvrir un espace sans obligation : proposer un temps d’échange (avec ou sans psy), mais sans injonction à participer.

Le plus important n’est pas ce qu’on dit, mais comment on est là. La présence authentique, non jugeante, tranquille vaut souvent plus que mille mots.

5. Et si personne n’a pleuré ? Et si tout le monde “va bien” ?

C’est une situation fréquente. Et elle n’est pas forcément rassurante.

Rappelons que le traumatisme est souvent différé : il peut apparaître après-coup, quand le calme revient, quand la pression retombe.

Une équipe très « performante » dans la gestion de la crise peut :

  • s’effondrer émotionnellement 1 à 2 semaines plus tard,
  • entrer dans un mode déconnecté (on continue, on avance, on ne pense pas),
  • ou développer des tensions internes (agressivité, repli, conflits).

C’est pourquoi le suivi post-événement est aussi important que la gestion à chaud.

6. Ce que l’entreprise peut faire concrètement pour soutenir les témoins et encadrants

  • Prévoir un temps spécifique pour les managers : échange, débriefing, soutien pair-à-pair ou professionnel.
  • Offrir des entretiens individuels aux collaborateurs exposés, même s’ils n’ont pas été blessés.
  • Intégrer des rituels collectifs sobres mais symboliques : minute de silence, mot du dirigeant, remerciements, moment de pause.
  • Former des référents internes à l’écoute et au repérage des signes de mal-être.
  • Et surtout : ne pas faire l’économie du facteur humain.

Un collègue, un manager, un élu CSE n’a pas à être psychologue.
Mais il peut être présent, solide, lucide, et faire le lien avec les professionnels compétents.

Accompagner les témoins, c’est leur permettre de rester humains dans l’épreuve, sans les enfermer dans un rôle ou une attente.
C’est aussi reconnaître que le collectif, quand il est soutenu, peut devenir un puissant levier de résilience.

Le traumatisme : de quoi parle-t-on vraiment ?

On parle facilement de traumatisme.
C’est un mot qui a traversé le champ médical, la psychologie, le langage courant, les réseaux sociaux. Mais à force d’être utilisé pour tout, une réunion tendue, une remarque déplacée, une charge mentale, on finit par en perdre le sens… et la gravité.

Alors posons-le clairement :

Un traumatisme psychique, ce n’est pas un gros stress. Ce n’est pas une émotion forte.
C’est une effraction dans le psychisme. Un événement qui dépasse les capacités de l’individu à comprendre, intégrer, symboliser ce qu’il vit.

Ce n’est pas “trop” d’émotion.
C’est pas d’émotion du tout, ou une émotion brute, impossible à digérer.

1. Stress vs traumatisme : une frontière invisible mais essentielle

Oui, un événement dramatique provoque du stress. C’est une réaction physiologique et psychologique normale à une situation perçue comme menaçante.
Mais le stress, même intense, diminue avec le temps : il suit une courbe naturelle d’atténuation.

Le traumatisme, lui, reste coincé dans le corps et dans l’esprit. Il ne passe pas. Ou il revient.
Encore et encore. Comme si le cerveau n’avait pas pu enregistrer que c’était fini.

On le repère à plusieurs signes caractéristiques :

  • Revivescences : images, sons, sensations qui reviennent comme des flashs ou des cauchemars.
  • Évitement : tout faire pour ne plus y penser, éviter certains lieux, certaines personnes.
  • Hypervigilance : état de tension permanent, sursaut au moindre bruit, difficulté à dormir.
  • Anesthésie émotionnelle : impression d’être « vide », déconnecté, étranger à soi-même.

Ces symptômes peuvent apparaître dans les jours ou semaines suivant l’événement, parfois de façon décalée.
Et c’est là toute la difficulté : le traumatisme est souvent invisible… jusqu’à ce qu’il explose.

2. L’état de stress post-traumatique (ESPT) : un diagnostic à prendre au sérieux

Le trouble de stress post-traumatique (ou ESPT, selon la classification DSM-5) est une pathologie reconnue, décrite dans les manuels internationaux.
Il survient quand l’exposition à un événement traumatique déclenche des symptômes durables et invalidants.

Selon les données cliniques :

  • Il touche jusqu’à 15 % des personnes exposées à un événement grave,
  • Et il peut s’installer plusieurs semaines ou mois après les faits, en l’absence de prise en charge adaptée.

Un ESPT non traité peut évoluer vers des troubles dépressifs, des addictions, des troubles anxieux sévères, voire des comportements à risque ou suicidaires.

Bonne nouvelle : il existe aujourd’hui des traitements efficaces (EMDR, TCC, thérapies centrées trauma), à condition de poser un diagnostic précoce et de ne pas laisser les personnes seules face à ce qu’elles traversent.

3. Qui peut être concerné ? Tout le monde.

Le traumatisme n’est pas une question de solidité mentale. Ce n’est pas réservé aux “fragiles”.
Des professionnels aguerris, des secouristes, des responsables sécurité, des managers chevronnés… peuvent eux aussi être percutés de plein fouet.

Cela dépend :

  • du contexte (violence, imprévisibilité, sentiment d’impuissance),
  • de la proximité avec l’événement (témoin, victime, décideur),
  • et de l’histoire personnelle (traumatismes antérieurs, isolement, ressources internes…).

La meilleure attitude est donc de ne jamais préjuger :

« Il n’a pas l’air touché. » → Peut-être qu’il est encore en sidération.
« Elle en a vu d’autres, elle est solide. » → C’est peut-être cette fois-ci qui déborde.
« Ils n’ont rien vu directement. » → L’exposition indirecte peut suffire.

4. Ce qui favorise l’installation d’un traumatisme en entreprise

Certains facteurs organisationnels peuvent aggraver l’impact psychique d’un événement :

  • Le déni ou la minimisation de ce qui s’est passé.
  • L’absence de reconnaissance de la souffrance vécue.
  • La pression à “reprendre vite”, à retourner à la performance.
  • L’isolement des personnes touchées, ou leur stigmatisation (« On ne sait pas comment lui parler maintenant… »)
  • Le silence institutionnel : pas de mot, pas de rituel, pas de message.

Ces éléments — même s’ils ne sont pas volontairement malveillants — peuvent empêcher la digestion émotionnelle et favoriser la cristallisation du traumatisme.

5. Ce qui aide à prévenir l’ESPT : du lien, du sens, de la parole… à bon moment

  • Le soutien social réel, pas uniquement verbal : être entouré, pouvoir parler, être écouté sans être jugé.
  • La reconnaissance de la gravité de ce qui a été vécu, sans dramatiser ni banaliser.
  • Un accès rapide à un professionnel de la santé mentale formé au psychotraumatisme.
  • La possibilité de revenir sur l’événement à son rythme, avec ses mots, ses silences.
  • Et surtout : ne pas être traité comme une variable d’ajustement.

Le traumatisme n’est pas une faiblesse. C’est une trace laissée dans le corps et dans le psychisme par un événement qui a débordé le cadre du pensable.

Et dans le monde du travail, cette trace peut devenir invisible, niée, ravalée… ou bien reconnue, accompagnée, intégrée.

Tout dépend de ce que l’on choisit de faire, collectivement, après le choc.

Prévention et préparation : le rôle des organisations

On ne peut pas toujours empêcher l’impensable.
Mais on peut éviter qu’il laisse des traces irréversibles.

Dans toute entreprise, quelle que soit sa taille ou son secteur, des événements graves peuvent survenir :
un incendie, une agression, un suicide, un accident mortel, une menace terroriste, un effondrement d’équipe ou d’organisation.

À chaque fois, une question revient :
« Étions-nous préparés ? Et si cela se reproduit, saurons-nous mieux faire ? »

La prévention des risques psychiques liés aux événements traumatiques ne consiste pas à tout prévoir, mais à construire une culture organisationnelle suffisamment stable, formée et responsable pour ne pas céder à l’improvisation.

1. Prévenir ne veut pas dire prévoir. Cela veut dire préparer.

On ne peut pas savoir quand un drame surviendra. Mais on peut :

  • Former les bons relais internes
  • Créer des protocoles clairs et réalistes
  • Identifier les ressources d’urgence psychologique disponibles
  • Ancrer dans l’organisation une culture du soin, du lien, de la reconnaissance du vécu

Une entreprise qui se prépare psychologiquement ne devient pas une structure anxiogène.
Elle devient une structure vivante, lucide et protectrice.

2. Former les acteurs clés : une urgence sous-estimée

Qui intervient dans les premières heures d’un drame ?
Qui sait reconnaître une sidération, une dissociation, une parole non consentie ?
Qui ose dire : « Là, on arrête. Ce n’est pas le moment de produire. » ?

Souvent, la réponse est : personne.

C’est pourquoi il est indispensable de former au moins trois cercles d’acteurs :

  1. Les managers de proximité, qui sont les premiers repères humains
  2. Les référents santé, sécurité, RH, qui coordonnent et structurent l’action
  3. Les membres du CSE, les préventeurs, les secouristes, figures du terrain et de la confiance

Et pas seulement à la gestion de crise opérationnelle. Mais bien à :

  • la lecture des réactions psychotraumatiques
  • l’accueil éthique de la parole, ou du silence
  • la posture relationnelle qui sécurise
  • les gestes de base du soutien psychologique immédiat (inspirés des modèles tels que le PFA – Psychological First Aid)

3. Disposer d’un protocole clair, mais souple

En cas de drame, le chaos règne. Et c’est normal.
Mais un protocole simple, connu et humain peut rassurer.

Quelques points essentiels à anticiper :

  • Qui contacte la cellule psychologique (interne ou externe) ?
  • Qui informe les salariés ? Les familles ? Les médias ?
  • Où isoler les personnes touchées pour les protéger ?
  • Quelles consignes pour le retour au travail, les absences, les adaptations temporaires ?
  • Qui prend en charge le suivi dans les jours et semaines qui suivent ?

Ce protocole ne doit pas être un manuel rigide.
Il doit être un repère, adaptable, incarné.

4. Ancrer une culture de la reconnaissance du vécu

Ce qui fait traumatisme, ce n’est pas seulement l’événement.
C’est aussi ce qui vient après : le silence, l’invisibilité, la pression à “reprendre comme avant”.

Pour éviter cela, l’entreprise peut :

  • Organiser un moment collectif de reconnaissance (message de la direction, minute de silence, présence symbolique)
  • Légitimer la diversité des réactions émotionnelles
  • Donner une place à la parole différée (écriture, témoignage, trace symbolique)

Le soin n’est pas une cellule psy dans un coin.
C’est une attitude collective. Une manière d’habiter le lien. Une éthique de présence.

5. Prévenir, c’est aussi protéger les protecteurs

Les préventeurs, les RH, les managers, les élus CSE sont souvent les plus exposés émotionnellement.
Et pourtant, ils sont aussi les plus oubliés.

On attend d’eux qu’ils restent solides. Qu’ils rassurent. Qu’ils pilotent.
Mais à quel moment les autorise-t-on à flancher ? À dire qu’ils ont peur, qu’ils sont affectés, qu’ils ne savent pas ?

Toute organisation responsable devrait prévoir :

  • Des espaces d’accompagnement spécifiques pour ces professionnels
  • Des temps de retour d’expérience sécurisés et confidentiels
  • Une culture où vulnérabilité ne rime pas avec perte de crédibilité

Car protéger les protecteurs, c’est aussi garantir la sécurité psychique de l’ensemble du collectif.

Quelques jours après… tenir, parler, soutenir

Moins d’un mois s’est écoulé depuis le drame de Crans-Montana.
Et déjà, le rythme de l’actualité reprend. Mais pour celles et ceux qui ont vu, vécu, soutenu, accompagné, rien n’est “reparti”.

Car après la sidération viennent d’autres vagues, plus discrètes, parfois plus difficiles encore :
la fatigue extrême, l’irritabilité, les flashs, les silences, la culpabilité de ne pas “aller bien” ou, au contraire, de continuer comme si de rien n’était.
Tout cela est normal. Et c’est précisément dans ce moment-là qu’il devient vital de ne pas rester seul·e.

Parler, écouter, ralentir, chercher du soutien, poser un mot, une question, une émotion : cela peut tout changer.
Et cela vaut autant pour les personnes directement exposées que pour leurs proches, leurs collègues, leurs encadrants.

En Suisse – des dispositifs disponibles immédiatement et gratuitement

Pour les gestes solidaires (hébergements, aides logistiques…) :

  • Instagram : @cransmontana.avisderecherche
  • Contact CHUV : solidarite.crans-montana@chuv.ch

Et en France ? Des ressources similaires existent

Même si chaque territoire a ses spécificités, des dispositifs sont en place pour soutenir les personnes touchées par un drame, qu’il soit individuel ou collectif :

  • Numéro national de prévention suicide : 3114 (24h/24, écoute professionnelle)
  • SOS Amitié : 09 72 39 40 50
  • Fil Santé Jeunes (11-25 ans) : 0800 235 236 ou www.filsantejeunes.com
  • Associations de soutien aux victimes (INAVEM – France Victimes) : 116 006
  • Cellules d’urgence médico-psychologiques (CUMP) : activables via les urgences ou les ARS
  • Psychologues du travail en entreprise : parfois accessibles via les services de santé au travail ou les services RH

Une dernière chose : tout le monde ne réagit pas au même rythme

Certaines personnes vont ressentir le besoin de parler immédiatement.
D’autres mettront des semaines avant de sentir que “quelque chose ne va pas”.
Certaines vont se mettre à travailler plus que jamais. D’autres à éviter les lieux, les visages, les mots.
Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réaction.

Mais il y a une chose importante à se rappeler :

Ce que vous ressentez mérite d’être entendu.
Il n’est jamais trop tôt ni trop tard pour demander de l’aide.

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Et chaque mois nos articles sur santedudirigeant.fr.